Gianfranco Scordato, founder & managing partner di CasinoMarketWatch analizza l’ecosistema dei casinò italiani attraverso un confronto con alcuni modelli esteri di successo.
Se pensiamo al turismo nei casinò e alle grandi destinazioni come Macau o Las Vegas ci vengono in mente i cosiddetti Integrated Resort e le grandi concentrazioni che fanno dell’intrattenimento un unico ecosistema. In Italia invece qual è la situazione reale? Quali sono le differenze con il cosiddetto modello estero? Ne parliamo con Gianfranco Scordato, founder & managing partner di CasinoMarketWatch in un’intervista pubblicata sul numero di luglio/agosto della rivista Ige Magazine di cui pubblichiamo un estratto.
Negli ultimi tempi come è cambiato il turismo nei casinò?
“Innanzitutto occorre sfatare un altro luogo comune: il casinò non ha perso la sua capacità di generare mobilità. La sua clientela più fedele continua ancora oggi a viaggiare per frequentare determinate strutture. Il problema è un altro. Storicamente, i casinò europei e italiani non sono quasi mai riusciti a intercettare i grandi flussi turistici presenti nelle proprie destinazioni e a convertirli in clienti. La vera differenza emerge osservando i modelli internazionali di maggiore successo. Penso in particolare agli Integrated Resort, strutture che combinano gioco, hotel, ristorazione, shopping, congressistica, spettacoli e intrattenimento in un unico ecosistema. In questi casi il casinò non rappresenta più semplicemente una location di gioco ma diventa parte integrante di una destinazione. Quando più resort integrati si concentrano nella stessa area, si creano veri e propri distretti dell’intrattenimento, come accaduto a Las Vegas o Macau.”
Ci sono differenze sostanziali con i casinò all’estero?
“Assolutamente sì. Il modello italiano nasce da una tradizione storica e culturale molto precisa. Le case da gioco sono state concepite come istituzioni territoriali legate a specifiche località e non come motori di un ecosistema dell’intrattenimento. Il modello internazionale più evoluto segue invece una logica completamente diversa. Qui il casinò è soltanto una componente di un’offerta molto più ampia che comprende ospitalità, ristorazione, retail, eventi, spettacoli e servizi. Esiste poi un’altra differenza fondamentale: la concentrazione. Le grandi destinazioni internazionali dimostrano che la concentrazione di più operatori nello stesso territorio genera valore per tutti. Las Vegas ne è probabilmente l’esempio più evidente. L’agglomerazione crea attrattività, aumenta la permanenza media e moltiplica le opportunità di spesa.”
Tornando all’Italia, quali sono le potenzialità che i casinò dovrebbero sviluppare meglio?
“Idealmente il rapporto tra casinò, alberghi, ristorazione, eventi e commercio dovrebbe evolvere verso la creazione di un vero distretto dell’intrattenimento. Tuttavia, nel caso italiano, la natura pubblica delle case da gioco ha spesso generato l’aspettativa che il casinò fungesse da strumento di sostegno economico al territorio più che da impresa orientata allo sviluppo. La collaborazione tra pubblico e privato è fondamentale. A livello internazionale questo modello ha prodotto risultati straordinari. In Italia, invece, si è spesso tradotto in processi lenti, frammentati e poco efficaci. Per i prossimi dieci anni considero prioritaria una riforma complessiva del settore, accompagnata da una liberalizzazione controllata e da una progressiva evoluzione verso modelli ispirati agli Integrated Resort, sempre sotto la supervisione di un’autorità pubblica forte e competente.”
Quali sono i cambiamenti che le sale da gioco hanno registrato nell’ultimo periodo?
“La trasformazione più importante è stata senza dubbio l’avvento del gioco online. A differenza di quanto molti immaginavano, il digitale non rappresenta una minaccia per i casinò terrestri. Al contrario, rappresenta una straordinaria opportunità. L’online permette di sviluppare modelli di cross-marketing e integrazione tra canali che fino a pochi anni fa erano semplicemente impossibili. Il cambiamento più significativo riguarda però le aspettative del cliente. La clientela tradizionale continua spesso a guardare al passato, mentre la nuova generazione di consumatori si informa, confronta offerte, condivide esperienze e modifica rapidamente le proprie preferenze. In questo scenario, intelligenza artificiale, CRM avanzati, analisi dei dati, personalizzazione dell’esperienza, pagamenti cashless e omnicanalità avranno un ruolo determinante. Per la prima volta il settore dispone degli strumenti necessari per affrontare problemi strutturali che per decenni sono rimasti irrisolti.”
