L’analista di gaming Mauro Natta esamina il funzionamento dell’ufficio fidi nei casinò, ponendo qualche interrogativo sulle autorizzazioni concesse.
di Mauro Natta
La curiosità impertinente di chi scrive è nota a molti ma non sono altrettanto conosciute le mansioni svolte da impiegato amministrativo al casinò di Saint Vincent.
Allo stesso tempo rammento che da segretario nazionale del sindacato dei dipendenti delle case da gioco sono stato a Sanremo, Venezia e Campione d’Italia più volte in occasioni di riunioni importanti e l’agevole possibilità di fare il curioso.
Le problematiche più frequenti riguardavano l’organizzazione del lavoro, la più impegnativa, anche se diversa, è stata quella che ci ha visto impegnati nella questione fiscale dei dipendenti tecnici.
L’argomento che mi ha sempre interessato, l’organizzazione ed il controllo delle produzione, mi portava a domandare del funzionamento e dei compiti degli uffici che vi intervenivano sperando di trovare la concreta possibilità per addivenire a qualche miglioramento.
Le mansioni amministrative affidatemi e che mi sono premurato di conoscere bene e a fondo sono state: contabilità, ufficio fidi e cassa centrale là dove, a parte la denominazione dell’ufficio, procedendo a contare i biglietti rinvenuti nelle apposite cassette dei tavoli, si addiveniva al risultato netto.
Dopo i recentissimi fatti contestati, dall’inizio di dicembre mi pongo una domanda: per quale motivo autorizzare la circolazione di contanti nella dotazione dell’ufficio fidi quando l’obiettivo aziendale è quello di fornire mezzi di gioco in cambio di titoli o, viceversa, rendere titoli in cambio di mezzi di gioco?
Ricordo che un tempo la dotazione dell’ufficio assegni era fatta dal cassiere di sala che in chiusura provvedeva a ritirarla, quest’ultima consisteva il titoli, placche e gettoni per un importo pari a quella iniziale.
A prescindere dal come e dal quando si regolamentavano contabilmente le posizioni relative agli assegni con gli aventi causa, ritengo di aver esposto la motivazione della mia curiosità.
Allo stesso tempo, rimanendo nel campo della curiosità legittima per chi ha trascorso quaranta anni nel Casinò di Saint Vincent, aggiungendo che ai miei tempi non si parlava ancora di “bonifici”, non mi riesce agevole comprendere il perché di due fonti per pagare e non di una: la sola cassa di sala infatti risulta più che sufficiente per incassare/emettere assegni e/o per informare chi di dovere (di norma la cosiddetta “contabilità”) per l’eventuale emissione di bonifici a fronte di vincite considerevoli.
Va da sé che dimezzando le modalità di accesso al cambio vengono automaticamente dimezzati anche i rischi rappresentati da eventuali tentativi di riciclaggio e che il monitoraggio di una cassa di sala risulta sicuramente più agevole rispetto ad altre soluzioni operative.
Ancora una volta ci troviamo di fronte alla necessità di inserire nella cosiddetta “cultura organizzativa”, necessariamente orientata all’integrità, quell’insieme di “buone pratiche”, e ce ne sono davvero molte, che consentono, una volta assimilate da tutto il personale, di ridurre drasticamente se non azzerare le velleità di quanti ancora possono ritenere che i casinò siano un ambiente vulnerabile per portare a compimento svariate operazioni illecite.
La cruda realtà è che purtroppo non esiste un “catalogo delle buone pratiche” in cui vengono elencate tutte le innumerevoli possibilità di intervento, ma queste ultime derivano quasi esclusivamente dall’esperienza sul campo finendo per formare una sorta di “bagaglio professionale” che dovrà essere progressivamente trasferito a quei tecnici di gioco che saranno chiamati a ricoprire, nel tempo, posizioni di sempre maggiore responsabilità operativa.
Appare sempre più evidente a chi scrive che l’utilizzo di tutte le tecnologie massicciamente disponibili sul mercato, seppur utilissime in alcuni ambiti, non sia minimamente in grado di sostituire l’elemento umano. Lo dimostra il fatto che i vari casi emersi nel tempo assumono una rilevanza che va oltre il singolo settore coinvolto, mettendo in evidenza l’esigenza di competenze trasversali per tutti i soggetti impegnati nella prevenzione del riciclaggio.
Norme avanzate e tecnologie sofisticate sembrano quindi non bastare in assenza di un ambiente organizzativo orientato alla trasparenza e alla responsabilità.
Quanto emerso nell’ultima riunione della Giunta regionale della Valle d’Aosta, come si legge, sembra confermare in toto alcune alcune tesi che già ho espresso di recente; l’insufficienza della sola “azione normativa” in assenza di una puntuale “azione operativa”.
La prima, leggendo la copiosa documentazione presente sul sito della Società, sembra più che soddisfacente e probabilmente in linea, anche se non sono un avvocato, con quelli che sono i requisiti previsti dal Modello organizzativo 231 con l’istituzione, appunto, del cosiddetto “OdV” (Organismo di Vigilanza); la seconda, quella “operativa”appare tutta da verificare e, forse, da rivedere.
Quel pericolo che in Consiglio è stato descritto come il potenziale ritorno di “cattive abitudini”, infatti, altro non è se non quello che, con altre parole, ho più volte indicato come l’esigenza di “buone pratiche”, ed aggiungo ora, di mantenerle nel tempo con un certo rigore.
Per rimanere, in un certo qual modo, sul piano politico mi sento di ribadire, di conseguenza, che le citate esigenze di trasversalità e di competenze specifiche difficilmente si coniugano con un modello gestionale troppo verticistico.
Pertanto le aziende che operano in questo settore meglio farebbero a porre molta più attenzione a quelli che sono i percorsi formativi e le qualità etiche dei propri dipendenti che ambiscono a ruoli di rilievo nell’organizzazione, favorendone un approccio in cui il comportamento organizzativo risulti marcatamente basato sulla professionalità diffusa e sul rigore.
Non so quanto possano interessare le mie esperienze personali, tuttavia mi sento comunque di consigliare un modello gestionale che non preveda l’assegnazione di tutte le responsabilità a un unico amministratore, ma ripartisca queste ultime su più livelli di coinvolgimento, seppur con diverse prerogative, come ad esempio: direttore generale, direttore giochi e direttore amministrativo.
L’azione combinata e contemporanea di queste tre figure apicali potrebbe ridurre, se non azzerare, la maggior parte degli inconvenienti che ciclicamente si presentavano all’ordine del giorno.
Per quanto alla problematica relativa alla circolazione del contante, su cui ancora molto ci sarebbe da dire, mi riservo la possibilità di approfondire in altra occasione.
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