L’analista di gaming Mauro Natta conclude la sua disamina sui casinò focalizzandosi sulla qualità della gestione.
di Mauro Natta
Con l’intento di favorire la comprensione di alcune problematiche emerse nell’ultimo periodo mi permetto di approfondire alcune questioni piuttosto rilevanti secondo quello che è il mio personalissimo punto di vista, supportato da una lunga esperienza nel settore.
Data la complessità degli argomenti ho frazionato le mie considerazioni in 6 parti per non appesantire la lettura:
Parte 1 – Operazioni di sala
Parte 2 – Giocatori Vip
Parte 3 – Organizzazione aziendale
Parte 4 – Modello classico
Parte 5 – Organigramma aziendale
Parte 6 – Qualità della gestione
che verranno esposte distintamente, pur essendo strettamente collegate e conseguenti, lasciando al lettore la possibilità di mettere tutto in fila.
QUALITA’ DELLA GESTIONE
Nel valutare la “qualità della gestione” in molti casi si commettere il classico errore di misurare i risultati di un mese rispetto allo stesso mese dell’anno precedente o peggio si valuta il progressivo mensile dell’anno in corso rispetto a quello dell’anno precedente.
Tale modo di procedere, anche se a volte risulta utile per millantare risultati nel breve periodo, non ha molto senso in quanto si rischia di confrontare un mese in cui cadono cinque weekend con un mese in cui magari di weekend ne sono caduti quattro, cosa che sballa completamente un rilievo statistico e porta a delle conclusioni assolutamente fuorvianti.
Si pensi alle diverse occasioni in cui, a seconda di come cadono le diverse festività, i risultati possono trasferirsi addirittura da un mese all’altro ed ancora, quando alcune festività cadono al di fuori del weekend creando dei “ponti” più lunghi.
Tutti gli analisti del settore, infatti, non utilizzano questa procedura ma preferiscono valutare i risultati riferiti al “progressivo annuale”, che in pratica considera i dati degli ultimi 12 mesi rispetto ai 12 mesi precedenti andando così a normalizzare tutte le differenti situazioni che possono influenzare l’obiettività della misurazione, e quindi delle valutazioni conseguenti.
Un’altra cosa da tenere bene a mente e che le performance di una specifica Azienda non possono assolutamente essere prese in considerazione senza prima aver valutato l’andamento del mercato nazionale, pertanto dovranno essere valutati non solo l’andamento degli introiti ma anche e soprattutto le variazioni delle cosiddette “quote di mercato”.
Non sembra infatti molto logico bearsi di un aumento del 10% degli incassi se il mercato nazionale nello stesso periodo aumenta del 20%, tantomeno disperarsi per un calo del 10% nel caso in cui il mercato crolli del 20%.
A maggior ragione non si può ignorare che le variazioni del mercato nazionale di questo specifico settore non dipendono dai meriti di chi gestisce le case da gioco italiane ma sono direttamente proporzionali all’andamento generale dell’economia del paese, principalmente alle variazioni del prodotto interno lordo.
Ovviamente una misurazione come quella proposta non può limitarsi a considerare l’incasso complessivo ma dovrà essere condotta gioco per gioco e reparto per reparto, al fine di aver ben presente non solo come si sposta la clientela ma soprattutto che tipo di clientela si sposta.
Per analogia è sicuramente consigliabile valutare attentamente il c.d. “mercato interno”, ovvero la partecipazione percentuale di ogni singolo gioco alla formazione del risultato complessivo.
Posto che un risultato ottimale si riscontra quando i proventi delle slot raggiungono circa il 60% degli incassi totali (quindi il rimanente 40% ai tavoli) è opportuno tenere in giusta considerazione che un eventuale aumento in percentuale degli stessi (quelli delle slot) palesa una generale perdita di qualità del gioco con possibili conseguenze sui livelli occupazionali, i quali rappresentano uno dei motivi principali per cui il legislatore ha a suo tempo giustificato le autorizzazioni concesse per l’apertura delle case da gioco le quali, si ricorda, devono favorire nell’ordine: le entrate tributarie; lo sviluppo turistico, l’occupazione.
I tempi tecnici necessari per la messa a regime di un impianto come quello descritto oscillano tra i due e i tre anni in relazione al bagaglio professionale dei professionisti coinvolti.
Da ultimo va rilevato che la clientela pregiata preferisce aver a che fare con volti noti e riferimenti certi nello scegliere il casinò più adatto alle proprie esigenze.
La fiducia dei giocatori infatti non si acquisisce grazie alla compilazione di un modulo standard in cui si registrano le generalità e si concordano i diversi canali di contatto ma è il frutto di un costante impegno da parte di tutte le persone fisiche qualificate, direttamente a contato con la clientela, che permettono all’azienda di essere riconosciuta come seria, disponibile e affidabile.
Il gruppo di contatto di un casinò risulta essere il miglior “procacciatore di clienti” presente sul mercato ed è in grado di isolare tutta quella schiera di faccendieri che traggono profitto da tutta una serie di “lacune interne” tanto marcate quanto evidenti.
Il miglior modo per disporre di professionalità adeguate dovrebbe prevedere un serio protocollo formativo e selettivo che metta alla prova, nei distinti percorsi di carriera, i dipendenti migliori, tuttavia al momento attuale si riscontra una carenza di figure già formate professionalmente, motivo per cui si renderà necessario utilizzare un percorso alternativo al fine di colmare questa palese “lacuna generazionale”.
Tra le scarse opzioni disponibili attualmente sul mercato non sarebbe da escludere il ricorso a professionisti (per forza di cose: “senior” e “puliti”), assolutamente estranei alle vigenti dinamiche e consuetudini aziendali, per promuovere una sana “formazione intensiva di alto livello”, con successivo affiancamento, senza devastare oltre il dovuto l’organizzazione del lavoro in essere e le legittime aspettative del personale dipendente nel medio-lungo periodo.
Dal punto di vista del giocatore inoltre, soprattutto se di alto livello e “pulito”, appare quanto meno sgradevole, fosse solo per una questione di privacy, di venire a conoscenza che la guardia di finanza è in possesso di filmati e intercettazioni ambientali che possono coinvolgerli a loro insaputa in questioni che nulla hanno a che vedere con il gioco d’azzardo fine a sé stesso.
Questo inevitabile effetto collaterale finisce per orientale una buona parte della clientela, quella pregiata, verso altre strutture concorrenti come si evidenzia chiaramente dalla variazione delle “quote di mercato” relative ai mesi di dicembre 2025 e gennaio 2026, le quali sembrano registrare un vistoso calo dello chemin de fer a Saint Vincent (gioco di qualità per eccellenza) a beneficio di Venezia, che per il momento ringrazia, ma solo per il momento in quanto, visti i personaggi coinvolti a vario titolo, non è del tutto infondata la preoccupazione che l’indagine possa contaminare altre aziende.
La situazione è destinata a perdurare, se non peggiorare, fin tanto che il Casinò de la Vallée non darà chiari segnali di discontinuità rispetto al recente passato (indipendentemente dalle responsabilità, tutte da accertare, dei singoli attori).
Si lasciano volentieri al lettore tutte le conclusioni del caso.
Foto di Towfiqu barbhuiya su Unsplash
