L’analista di gaming Mauro Natta torna sul tema della futura gestione del Casinò di Saint Vincent, evidenziando i molteplici aspetti da tenere in considerazione.
di Mauro Natta
Sono sempre in tema propedeutico allo studio definitivo in ordine al futuro gestionale della casa da gioco di Saint Vincent e dell’annesso complesso alberghiero. L’ultimo mi interessa solo ed esclusivamente come indiscutibile supporto all’attività principale anche perché non sono in possesso dell’esperienza indispensabile.
Iniziando dal 2004 sino al 2017 possiamo evidenziare il mercato nazionale precedentemente alla chiusura, fortunatamente temporanea, del casinò di Campione d’Italia nel luglio 2018. La procedura che mi permetto di suggerire dovrebbe completarsi con il rilevamento dell’incidenza dei proventi slot sul totale dei ricavi. Riconosco che, almeno parzialmente, trattasi di un mio pallino ma posso assicurarvi dell’utilità in occasione della contabilizzazione dei proventi accessori riconosciuti pacificamente un conforto ai costi di gestione.
Non disdegnerei, anche nell’ottica di quanto sopra in finale, la distinzione tra giochi francesi ed americani e, nella roulette francese la resa oraria netta e lorda, se possibile quest’ultima sempre che non si contino le mance nei totali di roulette tradizionale sommati alla fair.
Ritengo importante riflettere sugli eventuali errori che hanno portato ai risultati che ne potrebbero derivare, capire che cosa non ha funzionato ed evitare di ripeterli. Nel caso di errori o che tali siano ritenuti ci si deve porre una domanda: quali errori siano stati commessi. A prima vista pare l’abbandono dei giochi tradizionali e anche la fair roulette per non parlare della roulette americana. Punto banco e, un po’ meno, il black jack resistono. Se una differenza si nota sulle presenze e non è affatto trascurabile.
Indubbiamente si dovrebbe porre attenzione sull’adeguamento dell’offerta alla domanda.
Sicuramente potendo usufruire della annotazione delle presenze d’èlite al Grand Hotel Billia, in specie anche di verificarlo sul conto ospitalità nei costi per servizi, si potrebbe giungere a qualche elemento di giudizio in aggiunta a quanto precede.
Non avendo a disposizione i costi della produzione diviene complicata una più approfondita ricerca delle cause che stiamo cercando di individuare. Sarebbe utile, oltre al numero dei dipendenti addetti al gioco, poter disporre delle ore di lavoro al tavolo.
Certamente la variazione nella quota di mercato non è di poco conto e si potrebbe tentare di calcolare le differenze riferite ad altre voci di introiti.
Un dato che potrebbe essere interessante è quello riguardante l’attività e l’iniziativa mirata della Casa nei confronti della migliore clientela. Una indicazione, certamente non esclusiva, la si può raccogliere tra i dati riferentesi al credito.
A mio modo di vedere, occorre controllare le ore lavorate per ciascun gioco nei due esercizi interessati. Ma per controllare la domanda non si potrebbero omettere alcune operazioni come: il conteggio delle mance tavolo per tavolo, il conteggio delle ore lavorate con la stessa modalità, il ricorso della clientela al cambio assegni, il minimo di giocata per ogni tavolo di contropartita e di circolo ed altro ancora.
Non tutte le problematiche potrebbero dirsi affrontate a questo punto, rimangono da esaminare gli eventuali punti di forza e di debolezza quali la collocazione geografica e, conseguentemente, i mezzi per raggiungere la casa da gioco.
Al tempo stesso, pur rimanendo in tema, non possiamo dimenticare la situazione economica del bacino di utenza naturale il che potrebbe influire sulla precedente osservazione relativamente ai costi di trasporto coniugati unitamente alla possibilità di gioco offerto dalla concorrenza online che, tra l’altro, non ne include.
Purtroppo a mio avviso competenza, esperienza e professionalità potrebbero non essere tenute molto in considerazione; si tratta di un errore grossolano che si riflette specialmente sulle presenze di élite, quindi ne risente il gioco tradizionale e la qualità del gioco con la logica conseguenza che il ristoro del costo del personale tarda ad arrivare.
Allo scopo di avere maggiori riferimenti desidero evidenziare qualche risultato in più riguardante le più importanti fonti di introiti. Probabilmente la sequenza di parecchi esercizi di introiti e presenze può concorrere a meglio comprendere l’evoluzione della domanda.
Indico, ad esempio, nel 2017: roul. francese 2.929.895, fair roulette 5.548.815, chemin de fer 2.208.145, punto banco 5.249.299, presenze 262.967. Nel 2003 segue il conteggio delle differenze in assoluto e in percentuale il raffronto tra i singoli introiti e le presenze.
Non posso dire di avere uguale esperienza per tutti i giochi, quelli americani meno, ciò non toglie che le mie convinzioni siano state condivise da molti che ne hanno dato conferma scrivendo numerosi articoli al riguardo.
Innanzi tutto ritengo si debba condividere il principio produttivo per cui il valore della produzione dipende in buona parte dal costo del personale e dei servizi resi alla clientela. Ma non credo si possa negare l’esigenza di adeguare l’offerta alla domanda e quest’ultima non si può verificare se non con il trend del mercato e non solo domestico. È esclusivamente il mercato nazionale che può contribuire alle indicazioni indispensabili atte a limitare il costo dei servizi e, ancor più, quello per il personale addetto al gioco.
Chiaramente, iniziando dal secondo motivo che dipende dall’utilità pratica ed economica derivante dall’adeguamento dell’offerta alla domanda, non si può nutrire dubbio sul fatto che la multifunzionalità degli impiegati di gioco concorre o concorrerà, se adottata, al contenimento numerico del personale. Allo stesso tempo, in quale modo si potrebbe negare che il mercato nazionale produce la testimonianza della domanda? Se abbinata alla qualità, contribuisce seriamente, se non alla immediata riduzione del costo di produzione, al ristoro del costo di servizi la utilità dei quali si potrebbe dimostrare esagerata in rapporto alla domanda che la conoscenza del mercato nazionale semplifica, relativamente alla scelta.
Non si potrebbe ammettere il rivolgersi maggiormente a giochi dalla “resa” complessiva migliore se la domanda non lo conforta, così come sarebbe assurdo pensare a prodotti che il mercato non richiede.
L’azienda casinò risponde alle esigenze di ogni altro produttore di servizi con la particolarità che, nel caso in esame, non sono indispensabili. Non va sottaciuto, proprio in questa considerazione, il maggior rischio di azienda nel senso che si potrebbe arrivare a conoscere la non adeguata offerta alla domanda purtroppo in ritardo. Il ritorno degli investimenti diviene in questo caso più difficile e complicato.
Chiaramente un deciso programma per seguire l’evoluzione della domanda e del costo di produzione collegabile a quello per il personale può trarre un opportuno vantaggio dal conteggio delle ore tavolo o qualcosa di analogo. Ciò è reso più utile se confrontabile, nei limiti del possibile, in quanto si dispone di tutti i dati propri e solo parzialmente di quelli della concorrenza.
Ma la concorrenza non risiede soltanto negli altri casinò italiani e d’oltre confine ma nel gioco online che, dopo il periodo pandemico, pare abbia preso vigore per tanti fattori che non è il caso di enumerare specialmente per ciò che attiene i giochi da casinò.
Mi piace concludere con il mettere in evidenza la rilevanza del bacino di utenza che incide abbastanza sulle presenze e sulla qualità del gioco. Mi permetto aggiungere che la qualità della frequentazione è ottenibile dalla professionalità del personale e, in presenza del divieto di pubblicità, non mi pare una osservazione superflua.
Dopo aver provato ad impostare il lavoro ho cercato gli elementi, non li ho trovati tutti, ciò che potevo fare l’ho fatto ma risulta incompleto.
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